论文《教育培训企业全面预算管理对策》-仁创编译转载

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　　摘要：随着我国经济的不断发展，教育培训行业进入到了高速发展阶段。优质教育资源的稀缺和社会对于高质量人才的需求，产生了庞大的教育培训市场需求，从而催生了大量的教育培训企业。截止到2018年整个教育培训行业市场规模在2.4万亿左右，预计到2020年将达到3万亿的规模。虽然国内教育培训企业众多，但规模在10亿元以上的教育培训企业数量仅占全国教育培训企业总数的5%左右，大部分教育培训企业均为中小型企业，相关管理部门可查询的教育机构全国近十万家，其中中小型教育培训企业占总数量的95%以上，每年有大量的中小型教育培训企业被激烈的市场竞争所淘汰。为了提高企业的竞争力，随着国外先进管理经验的引入，我国中小型教育培训企业也在实施全面预算管理。通过全面预算管理，可以完善中小型教育培训企业的组织架构，加快公司内部流程建设，提高企业核心竞争力，增强企业风险抵御能力。本文针对中小型教育培训企业在进行全面预算管理中所出现的问题进行分析，并针对性提出解决方案，以期为中小型教育培训企业提高管理水平，实现可持续健康发展提供借鉴参考。

　　关键词：中小型;教育培训企业;全面预算管理;建议

　　当前，我国很多中小型教育培训企业已经引入并实施全面预算管理，并取得了一些成效。但很多企业由于缺乏理论经验和有实际经验的人员，在模式上生搬硬套，完全抄袭其他行业的全面预算管理模式和方法，未能结合教育培训行业的实际情况，从而导致全面预算管理未给企业带来理想的效果，因此产生了很多问题急需得到解决。

　　一、中小型教育培训企业实施全面预算管理的重要性

　　(一)全面预算管理的概念

　　全面预算管理是由欧美企业在实际工作中研究得来，以企业的战略目标为导向，通过对企业战略目标进行分解、实施，对企业的各项资源进行科学合理的调配，进而控制企业的活动。在实施过程中量化公司经营目标，明确各考核部门的职责权限，梳理企业的各项管理流程，为企业达到战略目标提供保障。

　　(二)中小型教育培训企业实施全面预算管理的意义

　　(1)有助于提高企业竞争力。中小型教育培训企业在实际工作当中，经常会发生部门各自为战，配合脱节，遇事互相推诿，导致公司资源浪费，办事效率低下。在推行全面预算管理的过程中，加强了部门之间的协作和配合，提高了部门之间服务效率，从而提高了顾客的满意度，可以让公司有限的资源得到有效的利用。(2)有助于增强企业抵御风险的能力。目前教育培训费用昂贵，动辄就是过万的培训费，但是管理的低下和激烈的竞争导致很多中小型教育培训企业倒闭。2016年的聚智堂教育事件，2019年高冠教育事件，家长学生损失均过千万。引发资金链断裂的教育培训企业一般都存在盲目扩张，内部管理混乱，没有预算管理或者预算管理形同虚设的问题。推行全面预算管理，可以加强企业内部管理，有效的进行成本管控，对企业未来发展进行合理的规划。在完成绩效目标的情况下，合理的进行资金筹划，保障企业资金的正常运转。(3)有助于加强企业凝聚力。中小型教育培训企业往往是创始人或者老板的一言堂，员工归属感弱，离职率高。高层管理者过于注重公司和个人利益，在流程上专断独行，制订预算时主观的订立业绩指标，完成奖励没有吸引力。一线部门无法完成任务，工作缺少积极性;二线后勤部门奖励缺乏，工作人浮于事。通过全面预算管理，吸引全员加入预算管理当中，群策群力，增强员工归属感，充分了解一线情况。制订合理的预算目标和考核机制，使得员工和企业均能获益。(4)有助于提高企业战略管理能力。全面预算管理的基础是战略管理，是基于国家产业政策，未来行业发展前景和国内外竞争对手发展情况所做出的整体性战略规划。在我国，国家政策对于教育产业的影响非常大，每一次的教育改革对于教育行业都是一次翻天覆地的变化，中小型企业抵御风险的能力远远小于大型教育培训企业。在大型企业已经早早的进行产业布局的时候，中小型教育培训企业更应该在战略层面上展开预算战略目标的制订，执行和考核工作。

　　二、中小型教育培训企业全面预算管理中存在的主要问题

　　(一)预算编制尚未覆盖基层教学网点

　　导致企业的预算编制尚未覆盖基层教学网点主要是有两个原因：一方面，在教育培训行业当中，与其他传统行业不同，组成一个企业的基础部门是一个一个小的教学点或者学习中心。这些基层单位构成了教育培训企业的组织体系的基石。在实际的预算管理当中，很多中小型教育培训企业的预算一般只分解到分公司一个层级。从而导致最后编制出来的预算与最后的实际情况有较大出入。业绩指标和成本指标在分公司层面被简单的分配到各个基层单位，甚至为了完成预算指标，强行摊派，只是为了单纯的完成预算编制目标。另一方面，中小型教育培训企业基层员工由于能力问题，无法完成预算编制工作。而企业的管理者针对这种情况缺乏行之有效的手段去解决问题，只能将预算的编制工作集中在分公司这个层级去完成。

　　(二)未能做到全员参与全面预算管理

　　目前我国的中小型教育培训企业大多数集中在二三线城市，管理者和从业者均缺乏足够的管理经验，大多数都是传统的家族式管理方式。在推行全面预算管理的过程中，虽然是自下而上的申报业绩指标，编制预算，但却没有让公司全员参与到预算管理当中。预算由分公司管理者根据总公司管理者的要求自行编制，或者是由财务部独立完成预算。各个分公司、部门单打独斗，预算的编制只考虑本部门利益和便捷，缺乏整体性考虑。经常出现分公司或者中层管理者预算任务完不成，高层管理对于预算目标不满意的情况。

　　(三)考核目标不准确

　　企业高层管理者只追求业绩指标，忽略全面预算管理的作用，只是为了预算而做预算是中小型教育培训企业的通病。教育培训市场已经从供方市场向需方市场转移，激烈的竞争在价格上已经锁死了企业调整的幅度，依靠市场稀缺性获得利润的方法很难得到实现。单纯依靠业绩指标来进行考核，忽视企业流程上的管理，无形中增加了企业的管理成本，导致利润的降低。此外，全面预算管理是以企业的战略目标为基础，根据科学的方法制定预算。但目前中小型教育培训企业大部分是以过去年度的管理经验为依据，未能在管理流程上有所创新。老的管理方法加上新增长的业绩，构成了企业全部的预算目标。

　　(四)企业内部管理流程混乱

　　目前我国全面预算管理较为完善的企业，大部分均为国有大型制造企业或者大型科技类上市公司。面对激烈的市场竞争压力，中小型教育培训企业也认识到了自身管理的不足，但是在考虑成本的情况下很难请到具有丰富实际经验的人员。为了能够实现全面预算管理，企业管理者就纸上谈兵或者直接抄袭其他行业大公司的经验，甚至是全盘照搬，没有考虑自身的实际情况。很多时候就会发生内部管理流程不顺畅，冗余流程多，影响企业实际工作效率。全面预算管理不但没有起到推动企业完善管理流程的目的，反而拖累了企业。

　　三、完善中小型教育培训企业全面预算管理的对策建议

　　(一)预算覆盖基层单位

　　教育培训企业的基层单位以学习中心或者教学点的形式存在，每个学习中心辐射周边的区域大部分都是中小学或者是密集的住宅区，通过小组、个人等形式开展经营活动。因此小组中的业务人员才是预算基础数据的来源，学习中心是汇集这些基础数据的基层编制单位。一方面，为了保证预算更加准确真实，预算应由学习中心这一层级单位逐级汇总。对于某些细分领域的教育培训企业，应该根据自身特点，将这一层级继续细分，诸如细分到学习中心所管辖的学校、片区等。业绩指标的确定和成本管控，更应从一线的基层单位做起。另一方面，针对员工基础薄弱的问题，公司可以采用三个方法予以解决。第一，建立电子信息系统。通过平时对于一线数据的收集，来指导预算编制工作。第二，在进行全面预算管理的时候，进行全员培训。将如何编制预算通过最浅显的方式，传达给员工。第三，以点带面。在编制预算期间，依靠通讯和网络基础，以视频会议，电话会议的方式，指导基层单位编制。通过群策群力的方式，依靠公司整体力量来推进全面预算管理。

　　(二)建立和完善考核机制实现全员参与

　　要实现真正意义上的全员参与，而不是将全员参与仅仅放在纸面上，需要企业管理者做好三个方面。(1)适当放权。企业管理者要实现权力下放，教育行业遍布我国各地，每个地方都有当地的特点，在制定预算目标和订立相关管理流程的时候，需要考虑当地实际情况。尤其是K12等具有办学资质的教育培训企业，这类企业归属于当地的民政和教委等部门管理，而每个地区的政策是不同的，政策的差别直接影响了企业的日常经营活动。这就需要企业管理者给予分支机构的管理人员，特别是教学点等基层单位负责人一定的权利。(2)完善考核机制。通过完善考核机制，让每个岗位的员工都清楚地知道自己要做什么，有什么权利，承担什么样的责任，能够得到什么样的奖励和惩罚。员工陪伴企业成长，并在成长的过程中实现自己的价值，取得相应的报酬。关注后勤等二线人员的业绩考核，降低二线人员离职率，保证公司相关部门的正常运行，为企业的内部管理运转提供强力保障。(3)设定企业整体目标。全面预算管理是企业整体行为，需要各个部门通力合作完成公司整体的预算目标。为了避免小团体利益和山头主义，在推进全面预算管理工作的过程中，企业应当设置企业整体目标，统筹安排资源，将整体目标的考核和全体员工利益结合起来。根据企业预算执行情况来确定各个部门的职责，考核预算完成进度。

　　(三)以公司实际情况为导向明确公司考核目标

　　每个教育培训企业在不同时期和不同的组织架构之下，所应确定的考核目标并不是一成不变的，而是根据公司的实际情况和战略布局进行变动。企业的高层管理者可以采用SWOT分析法对企业目前面临的形势进行分析，调整公司的预算考核目标。(1)以现金流为考核目标。对于处于扩张期的中小型教育培训企业来说，应当首先考虑现金流作为全面预算管理编制的考核目标。扩张期的教育培训企业资金积累并不充分，即使通过融资取得了资金但是原有的粗放型管理问题尚未得到解决。在这个阶段选择扩张，原有问题会继续带入到新开的分支机构。不合时宜的扩张会引发公司的资金紧张，并挤占公司原有资源，一旦遇到风险，容易引发企业雪崩式的资金流断链。因此，处于扩张期的中小型教育培训企业在推进全面预算管理的时候，应以现金流为基础推进。(2)以成本为考核目标。处于市场竞争激烈的教育培训企业，特别是以K12为代表的线下中小学辅导培训企业，应考虑以成本作为全面预算管理的考核目标。在供大于需的情况下，保持价格优势的情况下想要赚取利润，需要优化公司管理结构，降低成本。以成本为目标推进全面预算管理，将降低成本作为绩效考核目标。调整学习中心的区域布局，降低租赁成本。加快公司的网络办公和信息化管理，高效利用数据，降低人工成本。开发新产品，优化产品组合，充分利用现有人力资源，提高员工投入产出比。(3)以利润为考核目标。处于稳定期的中小型教育培训企业，在没有更好的项目进行选择的情况下，应当以利润为考核目标，更好的积累公司资本，为今后的发展做好准备。利用稳定期，调整公司组织架构，优化产品组合，深挖客户的潜在价值，以获取最大利润为目标前提进行考核。

　　(四)依托实际业务流梳理企业内部管理流程

　　中小型教育培训企业的部门设置相对简单，人员大多数都是身兼数岗。在这种情况下，盲目追求大企业的管理流程和监管体系，既增加成本，又费时费力。针对这种情况，建议企业采取三个措施来解决流程问题。(1)以业务流为导向指导建立管理流程。梳理出公司的业务流程，根据公司的业务流程设置相应的管理流程。将各个部门在业务流上的职责和义务以图表的方式圈画出来，根据可能出现的问题，制订相应的解决方法，指定责任岗位。考虑到中小企业人员流动性较强，采用定岗不定人的原则设定。对于特别重要的关键点，设定交叉稽核，诸如采购，服务质量审核，教学资料评估等。对于非关键节点，尽量简化流程，加强事前控制和事后监督。(2)推行模块化管理。中小企业员工流动率高，为了保证岗位的延续性，除了要采用定岗不定人的方式，还应采用模块化管理。即每个教学中心，每个部门和每个岗位都是可拼装的模块。通过各个模块构成企业的整个业务链条和管理链条。推行模块化要做到岗位职责清晰，相同岗位职责相同，流程相同，业务相同。这样新员工或者调配的员工很快能熟悉工作。降低工作失误风险，也有利于公司的管理。(3)加强信息化建设。教育培训企业的服务对象是学生，在服务过程中，需要有大量的数据进行记录，在各个服务部门和后勤部门流转。企业传统的依靠EXCEL表和纸质文件的方式，很难保证信息传递的准确性和及时性，企业应建立信息管理系统。利用信息管理系统，可以有效的对数据进行分析和统计，记录各个部门的流转效率，保证课时的消耗，更好的服务于学生和数据使用者。

　　四、结语

　　激烈竞争之下，不能适应市场的企业必将会被淘汰。顾客对于教育培训企业的要求也越来越高，为了保证企业在激烈的竞争中生存下去，将企业做大做强，中小型教育培训企业推进全面预算管理，加快自身建设，已经成为必须要经过的道路。目前国内尚未有成熟并且完善的中小型教育培训企业全面预算管理的成功案例，本文通过对已有的企业在推行全面预算管理中发现的问题进行分析，提出初步的建议，希望我国的中小型教育培训企业能够按照自身的情况，尽快推进全面预算管理，走向正规化，在激烈的竞争中成功脱颖而出，为我国的教育培训事业做出贡献。

　　参考文献

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　　[2]李奎.刍议中小企业全面预算管理存在的问题及对策[J].财会学习,2019(6).

　　[3]徐达海.中小企业在全面预算管理中存在的问题及对策分析[J].财经界(学术版),2019(11).

　　[4]高燕.中小企业全面预算管理的问题与措施分析[J].财会学习,2019(3).

　　作者：李鹏 单位：天津学有成教育科技有限公司平谷分公司

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